Un lundi matin comme les autres. Salle de réunion, café tiède. à la table, une responsable RH, un manager opérationnel, un directeur de site. L’objet de la réunion : comprendre pourquoi, en l’espace de quelques mois, les équipes semblent démobilisées, les départs se multiplient, et l’énergie collective s’essouffle.
Ce scénario, de nombreuses entreprises le vivent parfois sans s’en rendre compte.
Ce qu’ils découvrent ensuite, c’est que l’engagement ne disparaît pas brutalement : il s’érode, lentement, faute d’attention, de reconnaissance ou de clarté. Et quand il est trop tard, les coûts sont élevés : désorganisation, perte de performance, fuite des talents.
Selon le rapport Gallup – State of the Global Workplace 2025, seulement 21 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail. Ce chiffre, en recul par rapport à 2023, illustre une réalité préoccupante : la majorité des collaborateurs ne se sentent ni impliqués, ni mobilisés au service des objectifs de leur entreprise. À l’échelle mondiale, ce désengagement représente une perte annuelle estimée à 438 milliards de dollars.
Face à ce constat, une question s’impose à chaque dirigeant, DRH ou manager :
Comment construire un engagement solide… et surtout, comment le maintenir dans la durée ?
L’engagement ne s’achète pas. Il se construit à partir de la qualité des relations humaines, du sens donné au travail, et de la confiance instaurée entre l’organisation et ses collaborateurs.
Les salariés engagés ne sont pas seulement ceux qui travaillent beaucoup, mais ceux qui comprennent pourquoi ils travaillent. Donner du sens, c’est faire le lien entre les actions quotidiennes et un objectif plus large, en veillant à ce que les valeurs affichées soient vécues concrètement, au sein des équipes comme dans la stratégie de l’entreprise.
La reconnaissance, qu’elle soit formelle ou informelle, est l’un des leviers les plus puissants de l’engagement. Elle passe par un mot sincère, une écoute attentive, une mise en lumière du travail accompli. Créer une culture de la reconnaissance contribue à renforcer le sentiment de considération, la motivation et la fidélité des collaborateurs.
L’autonomie n’est pas l’absence de cadre, mais la capacité donnée à chacun de décider, d’initier et de proposer. Elle stimule la créativité, la responsabilisation et l’implication. C’est également un marqueur de confiance, particulièrement attendu par les nouvelles générations.
Le rapport Gallup révèle que le management explique 70 % de la variation de l’engagement dans les équipes. Un bon manager ne se limite pas à contrôler ou à déléguer : il inspire, soutient, donne du sens et favorise le développement personnel. C’est un leader de proximité, capable d’embarquer les équipes même dans les périodes de tension.
L’engagement est une construction continue. Il ne suffit pas de l’amorcer : il faut l’entretenir, l’adapter et le faire évoluer au fil du temps et des mutations internes.
Le désengagement ne se manifeste pas toujours de manière visible. Il peut prendre la forme d’un repli, d’un retrait émotionnel, d’une perte d’enthousiasme. D’où l’importance de mettre en place des dispositifs d’écoute réguliers : enquêtes d’engagement, baromètres sociaux, entretiens de suivi ou feedbacks anonymes. Ces outils permettent de détecter les zones de fragilité avant qu’elles ne deviennent critiques.
La stagnation professionnelle est l’un des premiers freins à l’engagement. Offrir des possibilités d’évolution, des formations adaptées, et des parcours personnalisés est essentiel pour stimuler l’implication à long terme. L’engagement croît lorsque chacun a le sentiment d’apprendre, de progresser, et de pouvoir construire son avenir dans l’entreprise.
Les rituels collectifs, réunions d’équipe, revues de projets, célébrations des réussites jouent un rôle fondamental dans la cohésion et la motivation. Ils instaurent un cadre rassurant et donnent de la visibilité aux collaborateurs sur leur contribution et celle du collectif.
Mesurer, c’est comprendre. L’engagement se suit à travers différents indicateurs : taux d’absentéisme, turnover, eNPS (employee net promoter score), participation aux initiatives internes… Ces données permettent d’ajuster les politiques RH et d’agir avec réactivité.
Dans un environnement où les repères changent rapidement, où la fidélité des talents ne peut plus être considérée comme acquise, l’engagement devient un actif immatériel stratégique.
Il ne s’agit pas d’un luxe, ni d’un objectif secondaire. C’est un facteur de différenciation, d’attractivité, de résilience. Une entreprise engagée attire des collaborateurs engagés. Et inversement.
C’est aussi un choix de société : favoriser des environnements de travail où l’humain est respecté, écouté, responsabilisé. Un choix qui dépasse les KPI pour toucher à l’identité profonde de l’organisation.
Cultiver l’engagement des collaborateurs, c’est bien plus qu’une démarche RH : c’est un choix stratégique, une philosophie managériale, et un engagement de l’entreprise envers l’humain. Donner du sens, reconnaître les efforts, responsabiliser, accompagner et offrir des perspectives concrètes : ce sont là les piliers d’un engagement authentique et durable. Dans un monde incertain, ces leviers ne sont pas des options; ils sont la condition même de la résilience, de la performance et de l’attractivité des organisations.
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