Un collaborateur qui décroche, des résultats en baisse, une dynamique d’équipe fragilisée. La sous-performance est l’un des défis les plus délicats auxquels un manager est confronté. Bien gérée, elle peut devenir un levier de transformation puissant autant pour le collaborateur que pour l’équipe. Mal gérée, elle coûte cher : en performance, en climat social et en turnover.
Dans cet article, nous vous livrons une méthode concrète, bienveillante et exigeante pour accompagner efficacement un collaborateur en situation de sous-performance.
Avant d’agir, il faut bien définir ce que l’on entend par sous-performance. Il ne s’agit pas d’un collaborateur qui traverse une mauvaise semaine ou qui rate une mission ponctuelle. On parle de sous-performance lorsqu’un écart durable et significatif est constaté entre :
Ce que les recruteurs et managers recherchent souvent sur ce sujet : Comment différencier un manque de compétences d’un manque de motivation ? Comment aborder la sous-performance sans briser la relation ? Quand faut-il escalader ?
La sous-performance s’installe rarement du jour au lendemain. Elle se construit progressivement, et le manager attentif peut la repérer bien avant qu’elle ne devienne une crise.
Signaux comportementaux :
Signaux liés aux résultats :
L’enjeu à ce stade : ne pas confondre un signal isolé avec un problème structurel. Un bon manager contextualise. Une baisse de régime après un deuil n’est pas une sous-performance c’est une situation humaine qui nécessite une autre réponse.
C’est l’étape la plus importante et la plus souvent négligée. Agir sans comprendre, c’est soigner les symptômes sans traiter la maladie.
Causes organisationnelles (côté management et entreprise) :
Causes liées au collaborateur :
Causes liées à la dynamique d’équipe :
Cette phase de diagnostic ne peut pas se faire depuis le bureau. Elle exige une observation terrain, des échanges informels et une vraie curiosité à l’égard du collaborateur concerné.
Et si la sous-performance avait été détectable dès le recrutement ?
Souvent, les difficultés d’un collaborateur prennent racine bien avant sa prise de poste : un profil de personnalité inadapté aux exigences du rôle, des moteurs de motivation éloignés de la culture d’entreprise, ou des aptitudes cognitives insuffisantes pour le niveau de complexité du poste.
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Une fois le diagnostic posé, l’entretien avec le collaborateur est une étape incontournable. C’est ici que tout se joue : la relation de confiance, la clarté des attentes et la motivation à changer.
Commencer par écouter. Avant d’exposer votre diagnostic, laissez le collaborateur s’exprimer sur sa situation. Comment se sent-il dans son poste ? Qu’est-ce qui le freine ?
Formuler les faits, pas les jugements. Dites “Je constate que les délais n’ont pas été respectés sur trois des cinq derniers projets”, pas “Vous êtes constamment en retard.”
Chercher ensemble les causes. L’entretien n’est pas un tribunal c’est un espace de co-diagnostic. La question à poser : “Selon vous, qu’est-ce qui explique cette situation ?”
Clarifier les attentes. À la fin de l’entretien, le collaborateur doit savoir précisément ce qui est attendu de lui, dans quels délais et selon quels critères.
Formaliser la discussion. Un compte-rendu écrit même court est essentiel. Il protège les deux parties et sert de référence pour la suite.
Un entretien sans plan d’action ne sert à rien. L’accompagnement concret du collaborateur passe par la mise en place d’un plan de remédiation ou plan de développement structuré.
Des objectifs SMART : Les objectifs fixés doivent être Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis. Un objectif flou génère une sous-performance floue.
Des ressources allouées : Formation, coaching, binôme avec un collègue expérimenté, réduction temporaire de la charge de travail… Le manager doit mettre les moyens en face des ambitions.
Un suivi régulier et structuré : Des entretiens de suivi courts (30 min) mais réguliers sont plus efficaces qu’une grande réunion trimestrielle. C’est dans ces moments-là que le collaborateur sent qu’il est soutenu, pas surveillé.
Le manager n’est pas un arbitre, il est un facilitateur. Son rôle pendant cette période est de :
À l’issue de la période d’accompagnement, il est temps d’évaluer objectivement les résultats. Trois scénarios sont possibles.
C’est le résultat recherché. Il convient alors de reconnaître et valoriser les progrès, d’ajuster les objectifs pour la prochaine période et de capitaliser sur ce qui a fonctionné dans l’accompagnement.
Le collaborateur a fait des efforts mais n’a pas atteint tous les objectifs. Il s’agit d’analyser ce qui a bloqué, d’ajuster le plan, d’envisager un changement de poste en interne ou d’approfondir l’accompagnement avec les RH.
Dans ce cas, et uniquement si l’entreprise a rempli ses obligations d’accompagnement, les décisions RH et disciplinaires peuvent être envisagées. Cette étape doit impliquer la DRH et respecter scrupuleusement le cadre légal.
Combien de temps doit durer un plan d’accompagnement pour sous-performance ? La durée varie selon le contexte, mais une période de 1 à 3 mois est généralement recommandée. Elle doit être suffisamment longue pour permettre une réelle progression, mais suffisamment courte pour rester mobilisatrice.
Faut-il impliquer les RH dès le début ? Il est conseillé d’en informer les RH dès la phase de diagnostic, notamment pour s’assurer que la démarche est conforme aux obligations légales et à la politique interne de l’entreprise.
Comment gérer la réaction du reste de l’équipe ? La confidentialité est essentielle. Le manager ne doit pas exposer la situation individuelle d’un collaborateur à l’équipe. Si la sous-performance a un impact collectif, il peut en parler en termes de résultats d’équipe sans pointer de responsable.
Que faire si le collaborateur refuse l’entretien ou le plan ? Le refus doit être documenté. Il représente en lui-même un signal fort et peut constituer un élément de la décision RH qui s’ensuivra. Une médiation ou l’intervention des RH peut s’avérer nécessaire.
Un manager peut-il être tenu responsable de la sous-performance d’un collaborateur ? Oui, partiellement. Un management défaillant manque de feedback, objectifs flous, surcharge non régulée peut être une cause directe de sous-performance. C’est pourquoi le diagnostic doit être honnête des deux côtés.
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