{"id":5117,"date":"2026-11-04T23:57:10","date_gmt":"2026-11-04T22:57:10","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.emploitic.com\/?p=5117"},"modified":"2026-11-04T23:57:11","modified_gmt":"2026-11-04T22:57:11","slug":"interview-sans-filtre-le-tissu-economique-algerien-doit-passer-dun-management-patronal-a-une-culture-dentreprise-institutionnelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.emploitic.com\/index.php\/interview-sans-filtre-le-tissu-economique-algerien-doit-passer-dun-management-patronal-a-une-culture-dentreprise-institutionnelle\/","title":{"rendered":"Interview Sans Filtre : \u00ab Le tissu \u00e9conomique alg\u00e9rien doit passer d\u2019un management patronal \u00e0 une culture d\u2019entreprise institutionnelle \u00bb"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Mohamed Bouakel, DG de Biodattes Alg\u00e9rie : \u00ab Le tissu \u00e9conomique alg\u00e9rien doit passer d\u2019un management patronal \u00e0 une culture d\u2019entreprise institutionnelle \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Propos recueillis par Sarah Raymouche<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Chapeau<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Passer de la gestion strat\u00e9gique du capital humain au sein de g\u00e9ants mondiaux tels que GSK, Schneider Electric ou Alcatel, \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale d\u2019un fleuron de l\u2019exportation agroalimentaire locale : c\u2019est le pari audacieux r\u00e9ussi par M. Mohamed Bouakel, actuel Directeur G\u00e9n\u00e9ral de Biodattes Alg\u00e9rie. Convaincu que les performances \u00e9conomiques d\u00e9coulent directement de l\u2019\u00e9panouissement humain, il partage avec nous son expertise sans filtre sur les mutations profondes de la culture d\u2019entreprise en Alg\u00e9rie, face aux nouveaux d\u00e9fis manag\u00e9riaux et g\u00e9n\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Soir RH &amp; Carri\u00e8re : Comment d\u00e9finiriez-vous la culture d&#8217;entreprise en Alg\u00e9rie aujourd&#8217;hui ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Mohamed Bouakel :<\/strong> Une r\u00e9ponse trop frontale pourrait \u00eatre mal interpr\u00e9t\u00e9e. Permettez-moi plut\u00f4t de structurer ma r\u00e9flexion de mani\u00e8re positive afin de bien poser les enjeux.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La culture d&#8217;entreprise est la \u00ab personnalit\u00e9 morale \u00bb d&#8217;une organisation, sa mani\u00e8re propre de faire les choses. Elle regroupe les valeurs, les croyances, les attitudes et les comportements partag\u00e9s par ses membres. Lorsqu&#8217;elle est forte, claire et \u00e9quitable, elle constitue un levier de performance majeur, tant en interne (attraction et r\u00e9tention des talents, engagement des collaborateurs, fluidit\u00e9 de la communication, autonomie) qu&#8217;en externe (comp\u00e9titivit\u00e9, fid\u00e9lisation client et image de marque). Ce socle repose sur une vision, des valeurs incarn\u00e9es par le leadership, des rituels d&#8217;\u00e9quipe (onboarding, partages d&#8217;exp\u00e9rience) et un cadre de travail adapt\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pourtant, lorsqu\u2019on observe le tissu \u00e9conomique alg\u00e9rien actuel \u2014 sans g\u00e9n\u00e9raliser \u2014, force est de constater qu&#8217;un grand nombre d&#8217;entreprises ne fonctionnent pas selon la logique d&#8217;une personne morale structur\u00e9e, mais selon celle d&#8217;une personne physique. La culture d&#8217;entreprise y est trop souvent le simple reflet de la personnalit\u00e9, de l&#8217;humeur, des convictions ou des micro-d\u00e9cisions du patron (propri\u00e9taire ou fondateur). Cela g\u00e9n\u00e8re une instabilit\u00e9 chronique o\u00f9 la r\u00e8gle s&#8217;adapte \u00e0 l&#8217;individu, et non l&#8217;inverse.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Au quotidien, ce d\u00e9calage se manifeste par plusieurs signaux faibles :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>L&#8217;absence de pr\u00e9visibilit\u00e9 :<\/strong> Les promotions ou les primes d\u00e9pendent souvent de la perception ponctuelle du dirigeant plut\u00f4t que d&#8217;une grille d&#8217;\u00e9valuation RH claire et \u00e9quitable.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Une centralisation excessive :<\/strong> L&#8217;impossibilit\u00e9 de trancher sans le visa du patron, m\u00eame sur des sujets op\u00e9rationnels mineurs, paralyse l&#8217;initiative des cadres et installe la peur de l&#8217;erreur.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le flou des r\u00e8gles :<\/strong> L&#8217;absence de normes fixes cr\u00e9e un sentiment d&#8217;injustice, o\u00f9 l&#8217;\u00e9quit\u00e9 est remplac\u00e9e par le relationnel ou la proximit\u00e9 avec le centre de pouvoir.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>L&#8217;informel dans les processus :<\/strong> M\u00eame lorsque des proc\u00e9dures ISO ou des organigrammes existent sur le papier, les v\u00e9ritables d\u00e9cisions empruntent des circuits officieux.<\/mark><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Heureusement, des exceptions notables existent. Certaines filiales, grands groupes priv\u00e9s structur\u00e9s ou start-ups modernes ont r\u00e9ussi \u00e0 b\u00e2tir une culture solide en institutionnalisant leurs pratiques : syst\u00e8mes d&#8217;\u00e9valuation transparents, gouvernance claire et formation continue. En Alg\u00e9rie, l&#8217;enjeu majeur de cette phase de transition est d&#8217;institutionnaliser les valeurs pour que l&#8217;organisation repose sur des r\u00e8gles stables, capables de survivre aux personnes qui les dirigent.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Quelles sont les principales diff\u00e9rences culturelles que vous observez entre les entreprises familiales locales, les grands groupes publics et les multinationales install\u00e9es en Alg\u00e9rie ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">On peut segmenter le march\u00e9 en trois grands mod\u00e8les culturels distincts :<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Les Entreprises Familiales Locales (La loyaut\u00e9 et le paternalisme) :<\/strong> Majoritaires dans le priv\u00e9, leur culture est le reflet direct du fondateur. La fronti\u00e8re entre l&#8217;int\u00e9r\u00eat familial et celui de l&#8217;entreprise y est parfois poreuse. La confiance prime souvent sur la comp\u00e9tence : les postes cl\u00e9s sont confi\u00e9s au premier cercle ou \u00e0 la famille, valorisant la loyaut\u00e9 au d\u00e9triment de l&#8217;expertise technique. Si ce mod\u00e8le offre une agilit\u00e9 et une rapidit\u00e9 de d\u00e9cision exceptionnelles, il souffre d&#8217;un manque de pr\u00e9visibilit\u00e9 et d&#8217;une gestion des RH au cas par cas, faute de fiches de postes formalis\u00e9es.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Les Grands Groupes Publics (Le statut, la proc\u00e9dure et la s\u00e9curit\u00e9) :<\/strong> H\u00e9ritiers de l&#8217;\u00e9conomie planifi\u00e9e, ils privil\u00e9gient le respect strict de la proc\u00e9dure \u00e9crite et de la circulaire. La peur de la faute de gestion ou des contr\u00f4les administratifs y paralyse souvent l&#8217;initiative : on pr\u00e9f\u00e8re s&#8217;abstenir plut\u00f4t que de prendre un risque. Les rapports hi\u00e9rarchiques sont tr\u00e8s formels, et l&#8217;avancement est dict\u00e9 par l&#8217;anciennet\u00e9 plut\u00f4t que par la performance mesurable. En contrepartie, ils int\u00e8grent une forte dimension de protection sociale et de stabilit\u00e9 de l&#8217;emploi.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Les Multinationales (La performance, les processus et le reporting) :<\/strong> Leurs filiales importent des standards codifi\u00e9s et d\u00e9personnalis\u00e9s. La culture y est orient\u00e9e vers les r\u00e9sultats, les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPIs) et le reporting r\u00e9gulier. Les promotions s&#8217;appuient sur une m\u00e9ritocratie structur\u00e9e. Cependant, les collaborateurs y vivent un v\u00e9ritable &#8220;choc des cultures&#8221;, tiraill\u00e9s entre des exigences globales tr\u00e8s strictes (compliance, politiques anti-corruption) et les lourdeurs bureaucratiques ou douani\u00e8res de l&#8217;environnement local.<\/mark><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le grand d\u00e9fi actuel du march\u00e9 alg\u00e9rien r\u00e9side dans l&#8217;hybridation : faire \u00e9voluer les entreprises familiales vers des normes de gouvernance institutionnelles (allier l&#8217;agilit\u00e9 du priv\u00e9 \u00e0 la rigueur de la multinationale) pour s\u00e9curiser le passage de flambeau interg\u00e9n\u00e9rationnel.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Quels sont les traits culturels de la soci\u00e9t\u00e9 alg\u00e9rienne qui influencent le plus le management au quotidien, en bien ou en mal ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Notre culture sociale s&#8217;invite in\u00e9vitablement dans l&#8217;entreprise, avec des forces remarquables et des freins qu&#8217;il faut savoir manager.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Les leviers culturels positifs :<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>La solidarit\u00e9 communautaire :<\/strong> Face \u00e0 une crise ou une surcharge de travail, les \u00e9quipes alg\u00e9riennes font preuve d&#8217;une capacit\u00e9 de mobilisation collective exceptionnelle. Le sens du \u00ab coup de main \u00bb transcende largement le cadre strict des fiches de postes, cr\u00e9ant un esprit de corps pr\u00e9cieux en p\u00e9riode d&#8217;incertitude.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>L&#8217;importance du lien humain :<\/strong> En Alg\u00e9rie, la relation professionnelle passe d&#8217;abord par l&#8217;humain. Partager un caf\u00e9 ou prendre des nouvelles de la famille est un pr\u00e9requis indispensable \u00e0 la confiance. Un manager qui sait nourrir ce lien obtient un engagement et une fid\u00e9lit\u00e9 bien sup\u00e9rieurs \u00e0 ce que garantit un simple contrat de travail.<\/mark><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Les freins culturels \u00e0 surmonter :<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le rapport \u00e0 la critique (<em>Le Nif<\/em>) :<\/strong> Recadrer un collaborateur en public ou \u00e9mettre une critique directe est souvent v\u00e9cu comme une humiliation personnelle. Cela pousse les managers \u00e0 \u00e9viter les conflits ou \u00e0 user de la langue de bois pour \u00ab pr\u00e9server le visage \u00bb de l&#8217;autre, au d\u00e9triment de la v\u00e9rit\u00e9 op\u00e9rationnelle et du feedback constructif.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le respect inconditionnel de l&#8217;autorit\u00e9 :<\/strong> Issu du mod\u00e8le patriarcal traditionnel, la d\u00e9f\u00e9rence envers \u00ab El Chef \u00bb est excessive. C&#8217;est un frein majeur au devoir d&#8217;alerte : les collaborateurs pr\u00e9f\u00e8rent parfois ex\u00e9cuter un ordre qu&#8217;ils savent erron\u00e9 plut\u00f4t que de contredire la hi\u00e9rarchie, ce qui entretient la sur-centralisation.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>La confusion des liens (<em>La Ma\u00e2rifa<\/em>) :<\/strong> La loyaut\u00e9 envers le groupe d&#8217;appartenance (famille, r\u00e9gion) est parfois per\u00e7ue socialement comme une obligation sup\u00e9rieure aux proc\u00e9dures de l&#8217;entreprise. Ce n\u00e9potisme alt\u00e8re le principe de m\u00e9ritocratie et g\u00e9n\u00e8re un sentiment d&#8217;injustice chez les \u00e9l\u00e9ments performants exclus de ces r\u00e9seaux.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le rapport \u00e0 la planification :<\/strong> Influenc\u00e9e par un certain fatalisme, la perception du temps est parfois plus fluide que lin\u00e9aire, ce qui entra\u00eene des difficult\u00e9s r\u00e9currentes dans le respect strict des <em>deadlines<\/em> et la gestion de projets \u00e0 long terme.<\/mark><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>L&#8217;AVIS DE L&#8217;EXPERT<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Messageries instantan\u00e9es (WhatsApp, Viber) : fixer les limites pour \u00e9viter le harc\u00e8lement manag\u00e9rial<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>L\u2019usage banalis\u00e9 des groupes WhatsApp et Viber professionnels en Alg\u00e9rie brouille la fronti\u00e8re entre vie priv\u00e9e et vie professionnelle. Sans cadre pr\u00e9cis, l\u2019envoi de directives apr\u00e8s les heures de bureau bascule rapidement vers une forme invisible de harc\u00e8lement moral.<\/em><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>L\u2019invasion de l\u2019espace priv\u00e9 :<\/strong> L\u2019utilisation des messageries personnelles \u00e0 des fins professionnelles cr\u00e9e une disponibilit\u00e9 perp\u00e9tuelle. Recevoir une injonction de son manager \u00e0 21h ou durant le week-end g\u00e9n\u00e8re une charge mentale toxique et une pression psychologique continue sur le travailleur.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le flou juridique alg\u00e9rien :<\/strong> Bien que la loi 90-11 relative aux relations de travail consacre le repos l\u00e9gal, elle ne mentionne pas explicitement le \u00ab droit \u00e0 la d\u00e9connexion \u00bb. Ce vide textuel pousse certaines directions \u00e0 abuser de l&#8217;imm\u00e9diatet\u00e9 des outils num\u00e9riques sans en mesurer les risques l\u00e9gaux de harc\u00e8lement.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>La responsabilit\u00e9 des DRH :<\/strong> Les entreprises doivent imp\u00e9rativement formaliser une charte d&#8217;utilisation des outils connect\u00e9s. Instaurer des r\u00e8gles strictes, comme l&#8217;interdiction de solliciter les \u00e9quipes au-del\u00e0 de 17h ou 18h sauf urgence absolue, prot\u00e8ge la sant\u00e9 mentale des collaborateurs et s\u00e9curise l&#8217;employeur.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le r\u00f4le cl\u00e9 du manager :<\/strong> L&#8217;exemplarit\u00e9 doit venir d&#8217;en haut. Un manager doit planifier l&#8217;envoi de ses courriels et s&#8217;abstenir d&#8217;animer les boucles de discussion professionnelles en dehors des plages horaires de l&#8217;entreprise, respectant ainsi le repos biologique n\u00e9cessaire \u00e0 la productivit\u00e9 de ses troupes.<\/mark><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>D\u00c9CRYPTAGE<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Allocation ch\u00f4mage et rentr\u00e9e du 4 octobre : Le virage imminent de l\u2019insertion active<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00c0 quelques jours de la <strong>rentr\u00e9e officielle de la formation professionnelle fix\u00e9e au 4 octobre 2026<\/strong>, le march\u00e9 du travail s&#8217;appr\u00eate \u00e0 vivre un tournant structurel majeur.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Fini le temps o\u00f9 l\u2019allocation ch\u00f4mage \u00e9tait per\u00e7ue comme une simple rente de subsistance. Avec l&#8217;entr\u00e9e en vigueur du <strong>nouveau d\u00e9cret ex\u00e9cutif<\/strong> (D\u00e9cret ex\u00e9cutif n\u00b0 26-87 du 21 janvier 2026), le dispositif s&#8217;est d\u00e9finitivement mu\u00e9 en un tremplin d&#8217;insertion active. Pour cette session, ce sont pr\u00e8s de <strong>65 000 b\u00e9n\u00e9ficiaires de la prime de ch\u00f4mage<\/strong> qui int\u00e8grent obligatoirement les bancs des CFPA et instituts nationaux.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Ce que change le nouveau d\u00e9cret<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le texte l\u00e9gislatif red\u00e9finit enti\u00e8rement les r\u00e8gles du jeu pour les primo-demandeurs d&#8217;emploi. L&#8217;acc\u00e8s aux <strong>18 000 DA mensuels<\/strong> est d\u00e9sormais conditionn\u00e9 par une contrepartie stricte : l\u2019obligation de suivre une formation cibl\u00e9e. L\u2019<a href=\"https:\/\/www.anem.dz\/\">Agence Nationale de l\u2019Emploi (ANEM)<\/a> applique un contr\u00f4le rigoureux. Tout b\u00e9n\u00e9ficiaire qui <strong>refuse une orientation vers un cursus de formation professionnelle<\/strong> ou rejette une offre d\u2019emploi adapt\u00e9e voit son allocation imm\u00e9diatement suspendue. Le renouvellement de l\u2019aide, d\u00e9sormais annualis\u00e9, passe par l&#8217;\u00e9valuation fine de cette assiduit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Des formations calqu\u00e9es sur la r\u00e9alit\u00e9 du terrain<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019articulation entre le minist\u00e8re du Travail et celui de la Formation professionnelle s&#8217;appuie sur une cartographie des m\u00e9tiers dits \u00ab en tension \u00bb. L\u2019offre p\u00e9dagogique a \u00e9t\u00e9 \u00e9largie : les ch\u00f4meurs sans qualification ne suivent plus de simples initiations, mais s&#8217;orientent vers des <strong>parcours qualifiants (jusqu&#8217;\u00e0 6 mois) ou des cursus dipl\u00f4mants longs (jusqu&#8217;\u00e0 deux ans)<\/strong>. L&#8217;accent est mis sur les secteurs strat\u00e9giques d\u00e9ficitaires en main-d\u2019\u0153uvre :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\">Les technologies du num\u00e9rique (d\u00e9veloppement, maintenance)<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\">L&#8217;industrie manufacturi\u00e8re et l&#8217;\u00e9lectrotechnique<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\">Les m\u00e9tiers de la transition \u00e9cologique et de l&#8217;agro-industrie.<\/mark><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>L\u2019objectif : Un emploi durable plut\u00f4t qu\u2019une aide sociale<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les premiers indicateurs partag\u00e9s par les directions de l&#8217;emploi montrent d\u00e9j\u00e0 une nette am\u00e9lioration des sorties du dispositif vers un emploi durable. En connectant directement la base de donn\u00e9es de la plateforme <em>Minha<\/em> aux besoins en comp\u00e9tences des entreprises locales, l&#8217;\u00c9tat cr\u00e9e une passerelle directe vers l&#8217;entreprise. La rentr\u00e9e marque ainsi la fin de l&#8217;attente passive : se former devient le premier m\u00e9tier du chercheur d&#8217;emploi alg\u00e9rien.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>FOCUS DE LA SAISON<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Le quota l\u00e9gal des 1 % de travailleurs handicap\u00e9s : L\u2019heure des bilans d&#8217;accessibilit\u00e9 et d&#8217;int\u00e9gration<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00c0 l\u2019approche de la cl\u00f4ture des d\u00e9clarations annuelles, les directions des ressources humaines font face au durcissement des contr\u00f4les de l\u2019Inspection du travail concernant l&#8217;application de la <strong>loi n\u00b0 02-09 du 8 mai 2002<\/strong> relative \u00e0 la protection et \u00e0 la promotion des personnes en situation de handicap, compl\u00e9t\u00e9e par son <strong>d\u00e9cret ex\u00e9cutif n\u00b0 14-214<\/strong>. En Alg\u00e9rie, toute entreprise ou institution publique employant plus de 20 salari\u00e9s a l&#8217;obligation l\u00e9gale de r\u00e9server au moins <strong>1 % de ses postes<\/strong> \u00e0 cette cat\u00e9gorie de travailleurs. Le dernier trimestre de l&#8217;ann\u00e9e s&#8217;impose comme la p\u00e9riode charni\u00e8re pour auditer l\u2019am\u00e9nagement des postes de travail. L&#8217;accent est mis sur l\u2019accessibilit\u00e9 num\u00e9rique et physique. Les entreprises ne pouvant pas respecter ce quota d&#8217;ici d\u00e9cembre s&#8217;exposent au versement d&#8217;une contribution financi\u00e8re compensatoire vers\u00e9e directement au fonds de solidarit\u00e9 nationale.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les donn\u00e9es r\u00e9centes des cabinets RH r\u00e9v\u00e8lent que l&#8217;int\u00e9gration se concentre majoritairement sur certains profils sp\u00e9cifiques. Les <strong>handicaps moteurs l\u00e9gers ou stabilis\u00e9s<\/strong>, ainsi que les <strong>d\u00e9ficiences sensorielles partielles (notamment auditives)<\/strong>, sont statistiquement les plus int\u00e9gr\u00e9s dans le tissu \u00e9conomique national. Ce choix s&#8217;explique souvent par la relative facilit\u00e9 d&#8217;adaptation des infrastructures existantes par rapport aux handicaps lourds ou visuels totaux, qui exigent des investissements mat\u00e9riels beaucoup plus lourds et une refonte compl\u00e8te des postes de travail.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sur le terrain du recrutement, les m\u00e9tiers li\u00e9s \u00e0 l&#8217;administration et \u00e0 la gestion de la relation client se positionnent en t\u00eate des insertions r\u00e9ussies. Les postes les plus fr\u00e9quemment occup\u00e9s par les travailleurs en situation de handicap en Alg\u00e9rie sont :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\">Les fonctions d&#8217;<strong>agents administratifs et de saisie<\/strong>, o\u00f9 les outils bureautiques standard s&#8217;adaptent facilement.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\">Les m\u00e9tiers de <strong>t\u00e9l\u00e9conseillers et charg\u00e9s de client\u00e8le<\/strong> en centres d&#8217;appels, particuli\u00e8rement pl\u00e9biscit\u00e9s pour les profils ayant une d\u00e9ficience motrice.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\">Les postes de <strong>techniciens de support informatique \u00e0 distance<\/strong> (<em>helpdesk<\/em>), tirant profit de la num\u00e9risation des entreprises.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li>Les m\u00e9tiers de la <strong>logistique l\u00e9g\u00e8re<\/strong> ou d&#8217;archivage num\u00e9ris\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour les DRH, le d\u00e9fi de ce dernier trimestre d\u00e9passe le simple cadre de la conformit\u00e9 l\u00e9gale. R\u00e9ussir cette obligation de 1 % exige une v\u00e9ritable strat\u00e9gie d&#8217;inclusion : sensibilisation des \u00e9quipes manag\u00e9riales pour briser les st\u00e9r\u00e9otypes, am\u00e9nagement des horaires de travail, et utilisation de technologies d&#8217;assistance (lecteurs d&#8217;\u00e9cran, postes ergonomiques). Transformer une contrainte r\u00e9glementaire en une opportunit\u00e9 manag\u00e9riale permet d&#8217;enrichir la responsabilit\u00e9 sociale de l&#8217;entreprise (RSE) tout en valorisant des comp\u00e9tences souvent sous-estim\u00e9es sur le march\u00e9 national.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>INDICATEUR SRC<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>500 000 placements<\/strong> de demandeurs d&#8217;emploi en entreprise sont vis\u00e9s par la nouvelle feuille de route de l&#8217;<a href=\"https:\/\/www.anem.dz\/\">Agence Nationale de l&#8217;Emploi (ANEM)<\/a>. Impuls\u00e9 par le minist\u00e8re du Travail, ce plan s&#8217;appuie sur une refonte des algorithmes de sa plateforme num\u00e9rique pour acc\u00e9l\u00e9rer la mise en relation entre candidats et recruteurs. L&#8217;objectif principal est de faire chuter le taux de ch\u00f4mage national sous la barre des <strong>11,70 %<\/strong> d&#8217;ici d\u00e9cembre.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>\u00c9CHOS SRC<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Le casse-t\u00eate de la d\u00e9claration des stagiaires (SIPA) :<\/strong> Plusieurs directions RH de la zone industrielle de Rou\u00efba signalent une multiplication des contr\u00f4les conjoints entre l&#8217;ANEM et la CNAS. Les inspecteurs v\u00e9rifient minutieusement l&#8217;affiliation et la couverture des jeunes int\u00e9gr\u00e9s via le dispositif d\u2019aide \u00e0 l\u2019insertion, sanctionnant l&#8217;absence de conventions de stage formelles.<\/mark><\/li>\n\n\n\n<li><mark style=\"background-color:rgba(0, 0, 0, 0)\" class=\"has-inline-color has-blogar-tertiary-color\"><strong>Guerre des talents sur l&#8217;anglais professionnel :<\/strong> Face \u00e0 l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de l\u2019utilisation de l\u2019anglais dans les universit\u00e9s et les \u00e9changes \u00e9conomiques, une r\u00e9cente \u00e9tude du cabinet de recrutement Halkorb RH r\u00e9v\u00e8le un triplement de la demande de profils bilingues (arabe-anglais) pour les postes de cadres interm\u00e9diaires. Les candidats ma\u00eetrisant cette comp\u00e9tence n\u00e9gocient d\u00e9sormais des grilles salariales en hausse de <strong>15 % \u00e0 20 %<\/strong> par rapport aux standards habituels du march\u00e9 alg\u00e9rien.<\/mark><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Propos recueillis par Sarah Raymouche&nbsp;<\/strong>06 55 69 91 79<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le soir d&#8217;Alg\u00e9rie <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Mohamed Bouakel, DG de Biodattes Alg\u00e9rie : \u00ab Le tissu \u00e9conomique alg\u00e9rien doit passer d\u2019un management patronal \u00e0 une culture d\u2019entreprise institutionnelle \u00bb Propos recueillis par Sarah Raymouche Chapeau Passer de la gestion 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