Performance, co\u00fbts, retour sur investissement, engagement des salari\u00e9s, comp\u00e9titivit\u00e9, formation, d\u00e9veloppement des carri\u00e8res, gestion des talents, innovation, travail collaboratif\u2026 Autant de termes pour d\u00e9finir les enjeux de la mobilit\u00e9 interne en entreprise. Une mobilit\u00e9 qui est donc convoit\u00e9e, d’une part pour favoriser l’engagement des salari\u00e9s et la performance qui en d\u00e9coule, mais aussi pour r\u00e9duire les frais et la dur\u00e9e des recrutements.<\/p>\n\n\n\n
Mobilit\u00e9 et performance<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLa performance, tant sur le plan fonctionnel qu’op\u00e9rationnel, d\u00e9pend en grande partie de la productivit\u00e9 des salari\u00e9s, et donc de leur engagement envers l’entreprise. La bonne gestion du capital humain et sa mise en avant sont donc des facteurs capitaux pour la p\u00e9rennit\u00e9 de l’activit\u00e9 d’une entreprise, notamment en ce qui concerne l\u2019am\u00e9lioration de ses performances. Mais qui dit capital humain, dit aussi charges importantes.<\/p>\n\n\n\n
ROI et mobilit\u00e9<\/strong><\/h3>\n\n\n\nDans un contexte de crise, il est indispensable de mesurer le ROI de la politique de recrutement et de mobilit\u00e9 en interne, de d\u00e9veloppement des carri\u00e8res et de gestion des talents. Toutes les entreprises recherchent cette visibilit\u00e9 : tr\u00e8s peu, cependant, pour ne pas dire aucune, n\u2019ont jusqu’alors r\u00e9ussi \u00e0 le d\u00e9terminer avec pr\u00e9cision. Si chacune est convaincue des bienfaits de la mobilit\u00e9 en interne, les donn\u00e9es tangibles quant \u00e0 la rentabilit\u00e9 des choix des RH restent rares.<\/p>\n\n\n\n
La technologie au secours de la visibilit\u00e9 sur le ROI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLa grande majorit\u00e9 des entreprises s\u2019accorde donc \u00e0 dire que la technologie est un levier indispensable, justement pour mesurer les r\u00e9sultats. A la vue des conclusions de l\u2019\u00e9tude \u201cLe recrutement interne en Europe\u201d de Cornerstone OnDemand<\/em>, on ne peut que constater que la technologie est sous exploit\u00e9e ou mal d\u00e9ploy\u00e9e, avec des conflits entre les d\u00e9partements, et un cruel manque d’accessibilit\u00e9 entre les donn\u00e9es de diff\u00e9rents services.<\/p>\n\n\n\nLes freins \u00e0 la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAinsi, bien que la volont\u00e9 d’une meilleure mobilit\u00e9 en interne soit palpable, et devienne m\u00eame un axe prioritaire dans de nombreux d\u00e9partements RH, une multitude de barri\u00e8res existe encore dans la mobilit\u00e9 en entreprise, \u00e0 commencer par celle du cloisonnement des donn\u00e9es.
Il s\u2019av\u00e8re d\u2019ailleurs que les barri\u00e8res \u00e0 la mobilit\u00e9 interne sont \u00e9rig\u00e9es par les DRH eux-m\u00eames, mais aussi par les mentalit\u00e9s, les salari\u00e9s, ainsi que les managers et les responsables op\u00e9rationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilit\u00e9 dans l\u2019inefficacit\u00e9 de la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n
\n![\"\"](\"https:\/\/www.emploitic.com\/images\/article\/picto_homme_femme-580x150.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\nLa mobilit\u00e9 interne et les RH<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes RH savent qu\u2019ils peuvent se heurter \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 des managers op\u00e9rationnels qui font de la r\u00e9tention de talents et s\u2019opposent ainsi \u00e0 la mobilit\u00e9. Mais ils ont \u00e9galement peur de d\u00e9motiver les salari\u00e9s d\u00e9j\u00e0 en poste lorsqu\u2019ils recrutent en externe. En effet, si un poste vacant est convoit\u00e9 par un salari\u00e9, le fait que ce poste soit pourvu \u00e0 travers un recrutement externe entra\u00eenera une grande frustration et une profonde d\u00e9motivation, ce qu\u2019il faut \u00e0 tout prix \u00e9viter. Les RH se retrouvent donc coinc\u00e9s : ils doivent faire le choix du \u201cmoindre pire\u201d en prenant en compte les imp\u00e9ratifs qui leur sont impos\u00e9s par la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant \u00eatre r\u00e9solu par un rapprochement entre RH et managers op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n
La mobilit\u00e9 interne et les managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels veulent souvent, quant \u00e0 eux, avoir le dernier mot : au “front”, ils se consid\u00e8rent comme les seuls aptes \u00e0 d\u00e9finir les bons profils pour leurs \u00e9quipes, mais sans consid\u00e9ration pour la performance et la rentabilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Seule leur \u00e9quipe compte. Ils t\u00e9moignent par ailleurs d\u2019une certaine volont\u00e9 de r\u00e9tention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin \u00e0 leur niveau de disposer de talents et de comp\u00e9tences propres \u00e0 leur domaine d\u2019intervention. Il arrive donc qu\u2019ils s\u2019opposent ou emp\u00eachent la mobilit\u00e9 en interne pour conserver de bons \u00e9l\u00e9ments dans leurs \u00e9quipes.
La mobilit\u00e9 interne, si elle peut \u00eatre bienvenue dans le cadre d\u2019une \u00e9volution pyramidale, est souvent mal per\u00e7ue si elle se fait dans le cadre d\u2019un changement de d\u00e9partement ou d\u2019\u00e9quipe. Le salari\u00e9 \u201cd\u00e9plac\u00e9\u201d est en effet vu comme une lourde perte pour l\u2019\u00e9quipe dont il est enlev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s et la mobilit\u00e9 interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn France, les salari\u00e9s n\u2019ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interpr\u00e9t\u00e9 ou per\u00e7u comme un signe d\u2019instabilit\u00e9.
Ainsi, m\u00eame si un salari\u00e9 souhaite une \u00e9volution de carri\u00e8re, et bien qu\u2019il soit en recherche active, il n\u2019a pas toujours le r\u00e9flexe de chercher en interne, de s\u2019adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations \u00e9mises par le d\u00e9partement RH sur le tableau \u00e0 l\u2019entr\u00e9e. Il pr\u00e9f\u00e8re souvent postuler aupr\u00e8s d\u2019autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
En somme, si la mobilit\u00e9 interne n\u2019est aujourd\u2019hui que trop peu efficace dans le monde de l\u2019entreprise, ce n\u2019est souvent que le r\u00e9sultat d\u2019un manque de communication et d\u2019ouverture entre les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s, \u00e0 savoir les RH, les salari\u00e9s et les managers.
L\u00e0 est aujourd’hui le principal probl\u00e8me de la mobilit\u00e9 interne : les entreprises fran\u00e7aises ne laissent pas assez de libert\u00e9 \u00e0 leurs salari\u00e9s, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance \u00e0 cantonner leurs RH \u00e0 un r\u00f4le administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau op\u00e9rationnel leur permettrait de mieux appr\u00e9hender la rentabilit\u00e9 de leurs choix. L\u2019implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appr\u00e9hension des performances \u00e0 une \u00e9chelle plus globalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Une implication multipartite s’impose pour am\u00e9liorer la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h2>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une meilleure connaissance des individus, les managers op\u00e9rationnels sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les seuls l\u00e9gitimes pour prendre des d\u00e9cisions en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne.
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Les DRH devraient eux aussi s\u2019ouvrir \u00e0 la rencontre tant avec les managers op\u00e9rationnels qu\u2019avec les employ\u00e9s, pour apprendre \u00e0 mieux les conna\u00eetre et pour d\u00e9celer les motivations de carri\u00e8re de chacun. Le but : \u00e9tayer les bases de donn\u00e9es de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plut\u00f4t que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d\u2019autre part d\u2019am\u00e9liorer le processus de gestion pr\u00e9dictive des carri\u00e8res.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n
Dans un contexte de crise, il est indispensable de mesurer le ROI de la politique de recrutement et de mobilit\u00e9 en interne, de d\u00e9veloppement des carri\u00e8res et de gestion des talents. Toutes les entreprises recherchent cette visibilit\u00e9 : tr\u00e8s peu, cependant, pour ne pas dire aucune, n\u2019ont jusqu’alors r\u00e9ussi \u00e0 le d\u00e9terminer avec pr\u00e9cision. Si chacune est convaincue des bienfaits de la mobilit\u00e9 en interne, les donn\u00e9es tangibles quant \u00e0 la rentabilit\u00e9 des choix des RH restent rares.<\/p>\n\n\n\n
La technologie au secours de la visibilit\u00e9 sur le ROI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLa grande majorit\u00e9 des entreprises s\u2019accorde donc \u00e0 dire que la technologie est un levier indispensable, justement pour mesurer les r\u00e9sultats. A la vue des conclusions de l\u2019\u00e9tude \u201cLe recrutement interne en Europe\u201d de Cornerstone OnDemand<\/em>, on ne peut que constater que la technologie est sous exploit\u00e9e ou mal d\u00e9ploy\u00e9e, avec des conflits entre les d\u00e9partements, et un cruel manque d’accessibilit\u00e9 entre les donn\u00e9es de diff\u00e9rents services.<\/p>\n\n\n\nLes freins \u00e0 la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAinsi, bien que la volont\u00e9 d’une meilleure mobilit\u00e9 en interne soit palpable, et devienne m\u00eame un axe prioritaire dans de nombreux d\u00e9partements RH, une multitude de barri\u00e8res existe encore dans la mobilit\u00e9 en entreprise, \u00e0 commencer par celle du cloisonnement des donn\u00e9es.
Il s\u2019av\u00e8re d\u2019ailleurs que les barri\u00e8res \u00e0 la mobilit\u00e9 interne sont \u00e9rig\u00e9es par les DRH eux-m\u00eames, mais aussi par les mentalit\u00e9s, les salari\u00e9s, ainsi que les managers et les responsables op\u00e9rationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilit\u00e9 dans l\u2019inefficacit\u00e9 de la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\nLa mobilit\u00e9 interne et les RH<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes RH savent qu\u2019ils peuvent se heurter \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 des managers op\u00e9rationnels qui font de la r\u00e9tention de talents et s\u2019opposent ainsi \u00e0 la mobilit\u00e9. Mais ils ont \u00e9galement peur de d\u00e9motiver les salari\u00e9s d\u00e9j\u00e0 en poste lorsqu\u2019ils recrutent en externe. En effet, si un poste vacant est convoit\u00e9 par un salari\u00e9, le fait que ce poste soit pourvu \u00e0 travers un recrutement externe entra\u00eenera une grande frustration et une profonde d\u00e9motivation, ce qu\u2019il faut \u00e0 tout prix \u00e9viter. Les RH se retrouvent donc coinc\u00e9s : ils doivent faire le choix du \u201cmoindre pire\u201d en prenant en compte les imp\u00e9ratifs qui leur sont impos\u00e9s par la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant \u00eatre r\u00e9solu par un rapprochement entre RH et managers op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n
La mobilit\u00e9 interne et les managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels veulent souvent, quant \u00e0 eux, avoir le dernier mot : au “front”, ils se consid\u00e8rent comme les seuls aptes \u00e0 d\u00e9finir les bons profils pour leurs \u00e9quipes, mais sans consid\u00e9ration pour la performance et la rentabilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Seule leur \u00e9quipe compte. Ils t\u00e9moignent par ailleurs d\u2019une certaine volont\u00e9 de r\u00e9tention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin \u00e0 leur niveau de disposer de talents et de comp\u00e9tences propres \u00e0 leur domaine d\u2019intervention. Il arrive donc qu\u2019ils s\u2019opposent ou emp\u00eachent la mobilit\u00e9 en interne pour conserver de bons \u00e9l\u00e9ments dans leurs \u00e9quipes.
La mobilit\u00e9 interne, si elle peut \u00eatre bienvenue dans le cadre d\u2019une \u00e9volution pyramidale, est souvent mal per\u00e7ue si elle se fait dans le cadre d\u2019un changement de d\u00e9partement ou d\u2019\u00e9quipe. Le salari\u00e9 \u201cd\u00e9plac\u00e9\u201d est en effet vu comme une lourde perte pour l\u2019\u00e9quipe dont il est enlev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s et la mobilit\u00e9 interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn France, les salari\u00e9s n\u2019ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interpr\u00e9t\u00e9 ou per\u00e7u comme un signe d\u2019instabilit\u00e9.
Ainsi, m\u00eame si un salari\u00e9 souhaite une \u00e9volution de carri\u00e8re, et bien qu\u2019il soit en recherche active, il n\u2019a pas toujours le r\u00e9flexe de chercher en interne, de s\u2019adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations \u00e9mises par le d\u00e9partement RH sur le tableau \u00e0 l\u2019entr\u00e9e. Il pr\u00e9f\u00e8re souvent postuler aupr\u00e8s d\u2019autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
En somme, si la mobilit\u00e9 interne n\u2019est aujourd\u2019hui que trop peu efficace dans le monde de l\u2019entreprise, ce n\u2019est souvent que le r\u00e9sultat d\u2019un manque de communication et d\u2019ouverture entre les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s, \u00e0 savoir les RH, les salari\u00e9s et les managers.
L\u00e0 est aujourd’hui le principal probl\u00e8me de la mobilit\u00e9 interne : les entreprises fran\u00e7aises ne laissent pas assez de libert\u00e9 \u00e0 leurs salari\u00e9s, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance \u00e0 cantonner leurs RH \u00e0 un r\u00f4le administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau op\u00e9rationnel leur permettrait de mieux appr\u00e9hender la rentabilit\u00e9 de leurs choix. L\u2019implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appr\u00e9hension des performances \u00e0 une \u00e9chelle plus globalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Une implication multipartite s’impose pour am\u00e9liorer la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h2>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une meilleure connaissance des individus, les managers op\u00e9rationnels sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les seuls l\u00e9gitimes pour prendre des d\u00e9cisions en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne.
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Les DRH devraient eux aussi s\u2019ouvrir \u00e0 la rencontre tant avec les managers op\u00e9rationnels qu\u2019avec les employ\u00e9s, pour apprendre \u00e0 mieux les conna\u00eetre et pour d\u00e9celer les motivations de carri\u00e8re de chacun. Le but : \u00e9tayer les bases de donn\u00e9es de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plut\u00f4t que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d\u2019autre part d\u2019am\u00e9liorer le processus de gestion pr\u00e9dictive des carri\u00e8res.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n
Les freins \u00e0 la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nAinsi, bien que la volont\u00e9 d’une meilleure mobilit\u00e9 en interne soit palpable, et devienne m\u00eame un axe prioritaire dans de nombreux d\u00e9partements RH, une multitude de barri\u00e8res existe encore dans la mobilit\u00e9 en entreprise, \u00e0 commencer par celle du cloisonnement des donn\u00e9es.
Il s\u2019av\u00e8re d\u2019ailleurs que les barri\u00e8res \u00e0 la mobilit\u00e9 interne sont \u00e9rig\u00e9es par les DRH eux-m\u00eames, mais aussi par les mentalit\u00e9s, les salari\u00e9s, ainsi que les managers et les responsables op\u00e9rationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilit\u00e9 dans l\u2019inefficacit\u00e9 de la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\nLa mobilit\u00e9 interne et les RH<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes RH savent qu\u2019ils peuvent se heurter \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 des managers op\u00e9rationnels qui font de la r\u00e9tention de talents et s\u2019opposent ainsi \u00e0 la mobilit\u00e9. Mais ils ont \u00e9galement peur de d\u00e9motiver les salari\u00e9s d\u00e9j\u00e0 en poste lorsqu\u2019ils recrutent en externe. En effet, si un poste vacant est convoit\u00e9 par un salari\u00e9, le fait que ce poste soit pourvu \u00e0 travers un recrutement externe entra\u00eenera une grande frustration et une profonde d\u00e9motivation, ce qu\u2019il faut \u00e0 tout prix \u00e9viter. Les RH se retrouvent donc coinc\u00e9s : ils doivent faire le choix du \u201cmoindre pire\u201d en prenant en compte les imp\u00e9ratifs qui leur sont impos\u00e9s par la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant \u00eatre r\u00e9solu par un rapprochement entre RH et managers op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n
La mobilit\u00e9 interne et les managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels veulent souvent, quant \u00e0 eux, avoir le dernier mot : au “front”, ils se consid\u00e8rent comme les seuls aptes \u00e0 d\u00e9finir les bons profils pour leurs \u00e9quipes, mais sans consid\u00e9ration pour la performance et la rentabilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Seule leur \u00e9quipe compte. Ils t\u00e9moignent par ailleurs d\u2019une certaine volont\u00e9 de r\u00e9tention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin \u00e0 leur niveau de disposer de talents et de comp\u00e9tences propres \u00e0 leur domaine d\u2019intervention. Il arrive donc qu\u2019ils s\u2019opposent ou emp\u00eachent la mobilit\u00e9 en interne pour conserver de bons \u00e9l\u00e9ments dans leurs \u00e9quipes.
La mobilit\u00e9 interne, si elle peut \u00eatre bienvenue dans le cadre d\u2019une \u00e9volution pyramidale, est souvent mal per\u00e7ue si elle se fait dans le cadre d\u2019un changement de d\u00e9partement ou d\u2019\u00e9quipe. Le salari\u00e9 \u201cd\u00e9plac\u00e9\u201d est en effet vu comme une lourde perte pour l\u2019\u00e9quipe dont il est enlev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s et la mobilit\u00e9 interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn France, les salari\u00e9s n\u2019ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interpr\u00e9t\u00e9 ou per\u00e7u comme un signe d\u2019instabilit\u00e9.
Ainsi, m\u00eame si un salari\u00e9 souhaite une \u00e9volution de carri\u00e8re, et bien qu\u2019il soit en recherche active, il n\u2019a pas toujours le r\u00e9flexe de chercher en interne, de s\u2019adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations \u00e9mises par le d\u00e9partement RH sur le tableau \u00e0 l\u2019entr\u00e9e. Il pr\u00e9f\u00e8re souvent postuler aupr\u00e8s d\u2019autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
En somme, si la mobilit\u00e9 interne n\u2019est aujourd\u2019hui que trop peu efficace dans le monde de l\u2019entreprise, ce n\u2019est souvent que le r\u00e9sultat d\u2019un manque de communication et d\u2019ouverture entre les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s, \u00e0 savoir les RH, les salari\u00e9s et les managers.
L\u00e0 est aujourd’hui le principal probl\u00e8me de la mobilit\u00e9 interne : les entreprises fran\u00e7aises ne laissent pas assez de libert\u00e9 \u00e0 leurs salari\u00e9s, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance \u00e0 cantonner leurs RH \u00e0 un r\u00f4le administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau op\u00e9rationnel leur permettrait de mieux appr\u00e9hender la rentabilit\u00e9 de leurs choix. L\u2019implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appr\u00e9hension des performances \u00e0 une \u00e9chelle plus globalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Une implication multipartite s’impose pour am\u00e9liorer la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h2>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une meilleure connaissance des individus, les managers op\u00e9rationnels sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les seuls l\u00e9gitimes pour prendre des d\u00e9cisions en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne.
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Les DRH devraient eux aussi s\u2019ouvrir \u00e0 la rencontre tant avec les managers op\u00e9rationnels qu\u2019avec les employ\u00e9s, pour apprendre \u00e0 mieux les conna\u00eetre et pour d\u00e9celer les motivations de carri\u00e8re de chacun. Le but : \u00e9tayer les bases de donn\u00e9es de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plut\u00f4t que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d\u2019autre part d\u2019am\u00e9liorer le processus de gestion pr\u00e9dictive des carri\u00e8res.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n
Il s\u2019av\u00e8re d\u2019ailleurs que les barri\u00e8res \u00e0 la mobilit\u00e9 interne sont \u00e9rig\u00e9es par les DRH eux-m\u00eames, mais aussi par les mentalit\u00e9s, les salari\u00e9s, ainsi que les managers et les responsables op\u00e9rationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilit\u00e9 dans l\u2019inefficacit\u00e9 de la mobilit\u00e9 interne.<\/p>\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\nLa mobilit\u00e9 interne et les RH<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes RH savent qu\u2019ils peuvent se heurter \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 des managers op\u00e9rationnels qui font de la r\u00e9tention de talents et s\u2019opposent ainsi \u00e0 la mobilit\u00e9. Mais ils ont \u00e9galement peur de d\u00e9motiver les salari\u00e9s d\u00e9j\u00e0 en poste lorsqu\u2019ils recrutent en externe. En effet, si un poste vacant est convoit\u00e9 par un salari\u00e9, le fait que ce poste soit pourvu \u00e0 travers un recrutement externe entra\u00eenera une grande frustration et une profonde d\u00e9motivation, ce qu\u2019il faut \u00e0 tout prix \u00e9viter. Les RH se retrouvent donc coinc\u00e9s : ils doivent faire le choix du \u201cmoindre pire\u201d en prenant en compte les imp\u00e9ratifs qui leur sont impos\u00e9s par la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant \u00eatre r\u00e9solu par un rapprochement entre RH et managers op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n
La mobilit\u00e9 interne et les managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels veulent souvent, quant \u00e0 eux, avoir le dernier mot : au “front”, ils se consid\u00e8rent comme les seuls aptes \u00e0 d\u00e9finir les bons profils pour leurs \u00e9quipes, mais sans consid\u00e9ration pour la performance et la rentabilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Seule leur \u00e9quipe compte. Ils t\u00e9moignent par ailleurs d\u2019une certaine volont\u00e9 de r\u00e9tention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin \u00e0 leur niveau de disposer de talents et de comp\u00e9tences propres \u00e0 leur domaine d\u2019intervention. Il arrive donc qu\u2019ils s\u2019opposent ou emp\u00eachent la mobilit\u00e9 en interne pour conserver de bons \u00e9l\u00e9ments dans leurs \u00e9quipes.
La mobilit\u00e9 interne, si elle peut \u00eatre bienvenue dans le cadre d\u2019une \u00e9volution pyramidale, est souvent mal per\u00e7ue si elle se fait dans le cadre d\u2019un changement de d\u00e9partement ou d\u2019\u00e9quipe. Le salari\u00e9 \u201cd\u00e9plac\u00e9\u201d est en effet vu comme une lourde perte pour l\u2019\u00e9quipe dont il est enlev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s et la mobilit\u00e9 interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn France, les salari\u00e9s n\u2019ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interpr\u00e9t\u00e9 ou per\u00e7u comme un signe d\u2019instabilit\u00e9.
Ainsi, m\u00eame si un salari\u00e9 souhaite une \u00e9volution de carri\u00e8re, et bien qu\u2019il soit en recherche active, il n\u2019a pas toujours le r\u00e9flexe de chercher en interne, de s\u2019adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations \u00e9mises par le d\u00e9partement RH sur le tableau \u00e0 l\u2019entr\u00e9e. Il pr\u00e9f\u00e8re souvent postuler aupr\u00e8s d\u2019autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
En somme, si la mobilit\u00e9 interne n\u2019est aujourd\u2019hui que trop peu efficace dans le monde de l\u2019entreprise, ce n\u2019est souvent que le r\u00e9sultat d\u2019un manque de communication et d\u2019ouverture entre les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s, \u00e0 savoir les RH, les salari\u00e9s et les managers.
L\u00e0 est aujourd’hui le principal probl\u00e8me de la mobilit\u00e9 interne : les entreprises fran\u00e7aises ne laissent pas assez de libert\u00e9 \u00e0 leurs salari\u00e9s, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance \u00e0 cantonner leurs RH \u00e0 un r\u00f4le administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau op\u00e9rationnel leur permettrait de mieux appr\u00e9hender la rentabilit\u00e9 de leurs choix. L\u2019implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appr\u00e9hension des performances \u00e0 une \u00e9chelle plus globalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Une implication multipartite s’impose pour am\u00e9liorer la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h2>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une meilleure connaissance des individus, les managers op\u00e9rationnels sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les seuls l\u00e9gitimes pour prendre des d\u00e9cisions en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne.
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Les DRH devraient eux aussi s\u2019ouvrir \u00e0 la rencontre tant avec les managers op\u00e9rationnels qu\u2019avec les employ\u00e9s, pour apprendre \u00e0 mieux les conna\u00eetre et pour d\u00e9celer les motivations de carri\u00e8re de chacun. Le but : \u00e9tayer les bases de donn\u00e9es de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plut\u00f4t que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d\u2019autre part d\u2019am\u00e9liorer le processus de gestion pr\u00e9dictive des carri\u00e8res.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n
Les managers op\u00e9rationnels veulent souvent, quant \u00e0 eux, avoir le dernier mot : au “front”, ils se consid\u00e8rent comme les seuls aptes \u00e0 d\u00e9finir les bons profils pour leurs \u00e9quipes, mais sans consid\u00e9ration pour la performance et la rentabilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Seule leur \u00e9quipe compte. Ils t\u00e9moignent par ailleurs d\u2019une certaine volont\u00e9 de r\u00e9tention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin \u00e0 leur niveau de disposer de talents et de comp\u00e9tences propres \u00e0 leur domaine d\u2019intervention. Il arrive donc qu\u2019ils s\u2019opposent ou emp\u00eachent la mobilit\u00e9 en interne pour conserver de bons \u00e9l\u00e9ments dans leurs \u00e9quipes.
La mobilit\u00e9 interne, si elle peut \u00eatre bienvenue dans le cadre d\u2019une \u00e9volution pyramidale, est souvent mal per\u00e7ue si elle se fait dans le cadre d\u2019un changement de d\u00e9partement ou d\u2019\u00e9quipe. Le salari\u00e9 \u201cd\u00e9plac\u00e9\u201d est en effet vu comme une lourde perte pour l\u2019\u00e9quipe dont il est enlev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s et la mobilit\u00e9 interne<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn France, les salari\u00e9s n\u2019ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interpr\u00e9t\u00e9 ou per\u00e7u comme un signe d\u2019instabilit\u00e9.
Ainsi, m\u00eame si un salari\u00e9 souhaite une \u00e9volution de carri\u00e8re, et bien qu\u2019il soit en recherche active, il n\u2019a pas toujours le r\u00e9flexe de chercher en interne, de s\u2019adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations \u00e9mises par le d\u00e9partement RH sur le tableau \u00e0 l\u2019entr\u00e9e. Il pr\u00e9f\u00e8re souvent postuler aupr\u00e8s d\u2019autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
En somme, si la mobilit\u00e9 interne n\u2019est aujourd\u2019hui que trop peu efficace dans le monde de l\u2019entreprise, ce n\u2019est souvent que le r\u00e9sultat d\u2019un manque de communication et d\u2019ouverture entre les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s, \u00e0 savoir les RH, les salari\u00e9s et les managers.
L\u00e0 est aujourd’hui le principal probl\u00e8me de la mobilit\u00e9 interne : les entreprises fran\u00e7aises ne laissent pas assez de libert\u00e9 \u00e0 leurs salari\u00e9s, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance \u00e0 cantonner leurs RH \u00e0 un r\u00f4le administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau op\u00e9rationnel leur permettrait de mieux appr\u00e9hender la rentabilit\u00e9 de leurs choix. L\u2019implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appr\u00e9hension des performances \u00e0 une \u00e9chelle plus globalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Une implication multipartite s’impose pour am\u00e9liorer la mobilit\u00e9 en interne<\/strong><\/h2>\n\n\n\nLes managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une meilleure connaissance des individus, les managers op\u00e9rationnels sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les seuls l\u00e9gitimes pour prendre des d\u00e9cisions en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne.
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Les DRH devraient eux aussi s\u2019ouvrir \u00e0 la rencontre tant avec les managers op\u00e9rationnels qu\u2019avec les employ\u00e9s, pour apprendre \u00e0 mieux les conna\u00eetre et pour d\u00e9celer les motivations de carri\u00e8re de chacun. Le but : \u00e9tayer les bases de donn\u00e9es de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plut\u00f4t que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d\u2019autre part d\u2019am\u00e9liorer le processus de gestion pr\u00e9dictive des carri\u00e8res.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n
Ainsi, m\u00eame si un salari\u00e9 souhaite une \u00e9volution de carri\u00e8re, et bien qu\u2019il soit en recherche active, il n\u2019a pas toujours le r\u00e9flexe de chercher en interne, de s\u2019adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations \u00e9mises par le d\u00e9partement RH sur le tableau \u00e0 l\u2019entr\u00e9e. Il pr\u00e9f\u00e8re souvent postuler aupr\u00e8s d\u2019autres entreprises.<\/p>\n\n\n\n
L\u00e0 est aujourd’hui le principal probl\u00e8me de la mobilit\u00e9 interne : les entreprises fran\u00e7aises ne laissent pas assez de libert\u00e9 \u00e0 leurs salari\u00e9s, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance \u00e0 cantonner leurs RH \u00e0 un r\u00f4le administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau op\u00e9rationnel leur permettrait de mieux appr\u00e9hender la rentabilit\u00e9 de leurs choix. L\u2019implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appr\u00e9hension des performances \u00e0 une \u00e9chelle plus globalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Les managers op\u00e9rationnels<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEn b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une meilleure connaissance des individus, les managers op\u00e9rationnels sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les seuls l\u00e9gitimes pour prendre des d\u00e9cisions en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne.
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Les DRH devraient eux aussi s\u2019ouvrir \u00e0 la rencontre tant avec les managers op\u00e9rationnels qu\u2019avec les employ\u00e9s, pour apprendre \u00e0 mieux les conna\u00eetre et pour d\u00e9celer les motivations de carri\u00e8re de chacun. Le but : \u00e9tayer les bases de donn\u00e9es de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plut\u00f4t que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d\u2019autre part d\u2019am\u00e9liorer le processus de gestion pr\u00e9dictive des carri\u00e8res.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\nLes salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n
Mais faute de d\u00e9montrer un v\u00e9ritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d\u2019un d\u00e9partement RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent \u00e0 d\u00e9sirer. Or, s\u2019ils contribuaient plus activement, de leur plein gr\u00e9 ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilit\u00e9s.
Il appartient donc \u00e0 la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les \u00e9changes entre managers et RH, \u00e0 travers, par exemple, la r\u00e9union des bases de donn\u00e9es, mais aussi via la mise en place de proc\u00e9dures de recrutement clairement d\u00e9finies et orient\u00e9es par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan op\u00e9rationnel que fonctionnel, et conjointement \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l\u2019int\u00e9gration progressive de solutions de gestion et de communication unifi\u00e9es. Les entreprises sont plut\u00f4t mal loties en la mati\u00e8re, mais cette standardisation s\u2019imposera de mani\u00e8re in\u00e9luctable si les entreprises veulent r\u00e9ellement am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur processus de recrutement, leur mobilit\u00e9 interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilit\u00e9 sur la rentabilit\u00e9 de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s devraient quant \u00e0 eux manifester davantage leurs ambitions de carri\u00e8re en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalit\u00e9s et les conflits d\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne (entre RH et managers op\u00e9rationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilit\u00e9 de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salari\u00e9s et les inciter \u00e0 parler de leurs ambitions \u00e0 leur responsable, qu\u2019il soit manager ou RH.<\/p>\n\n\n\n