Interview Sans Filtre : « Le tissu économique algérien doit passer d’un management patronal à une culture d’entreprise institutionnelle »

Mohamed Bouakel, DG de Biodattes Algérie : « Le tissu économique algérien doit passer d’un management patronal à une culture d’entreprise institutionnelle »

Propos recueillis par Sarah Raymouche

Chapeau

Passer de la gestion stratégique du capital humain au sein de géants mondiaux tels que GSK, Schneider Electric ou Alcatel, à la direction générale d’un fleuron de l’exportation agroalimentaire locale : c’est le pari audacieux réussi par M. Mohamed Bouakel, actuel Directeur Général de Biodattes Algérie. Convaincu que les performances économiques découlent directement de l’épanouissement humain, il partage avec nous son expertise sans filtre sur les mutations profondes de la culture d’entreprise en Algérie, face aux nouveaux défis managériaux et générationnels.

Soir RH & Carrière : Comment définiriez-vous la culture d’entreprise en Algérie aujourd’hui ?

Mohamed Bouakel : Une réponse trop frontale pourrait être mal interprétée. Permettez-moi plutôt de structurer ma réflexion de manière positive afin de bien poser les enjeux.

La culture d’entreprise est la « personnalité morale » d’une organisation, sa manière propre de faire les choses. Elle regroupe les valeurs, les croyances, les attitudes et les comportements partagés par ses membres. Lorsqu’elle est forte, claire et équitable, elle constitue un levier de performance majeur, tant en interne (attraction et rétention des talents, engagement des collaborateurs, fluidité de la communication, autonomie) qu’en externe (compétitivité, fidélisation client et image de marque). Ce socle repose sur une vision, des valeurs incarnées par le leadership, des rituels d’équipe (onboarding, partages d’expérience) et un cadre de travail adapté.

Pourtant, lorsqu’on observe le tissu économique algérien actuel — sans généraliser —, force est de constater qu’un grand nombre d’entreprises ne fonctionnent pas selon la logique d’une personne morale structurée, mais selon celle d’une personne physique. La culture d’entreprise y est trop souvent le simple reflet de la personnalité, de l’humeur, des convictions ou des micro-décisions du patron (propriétaire ou fondateur). Cela génère une instabilité chronique où la règle s’adapte à l’individu, et non l’inverse.

Au quotidien, ce décalage se manifeste par plusieurs signaux faibles :

• L’absence de prévisibilité : Les promotions ou les primes dépendent souvent de la perception ponctuelle du dirigeant plutôt que d’une grille d’évaluation RH claire et équitable.
• Une centralisation excessive : L’impossibilité de trancher sans le visa du patron, même sur des sujets opérationnels mineurs, paralyse l’initiative des cadres et installe la peur de l’erreur.
• Le flou des règles : L’absence de normes fixes crée un sentiment d’injustice, où l’équité est remplacée par le relationnel ou la proximité avec le centre de pouvoir.
• L’informel dans les processus : Même lorsque des procédures ISO ou des organigrammes existent sur le papier, les véritables décisions empruntent des circuits officieux.

Heureusement, des exceptions notables existent. Certaines filiales, grands groupes privés structurés ou start-ups modernes ont réussi à bâtir une culture solide en institutionnalisant leurs pratiques : systèmes d’évaluation transparents, gouvernance claire et formation continue. En Algérie, l’enjeu majeur de cette phase de transition est d’institutionnaliser les valeurs pour que l’organisation repose sur des règles stables, capables de survivre aux personnes qui les dirigent.

Quelles sont les principales différences culturelles que vous observez entre les entreprises familiales locales, les grands groupes publics et les multinationales installées en Algérie ?

On peut segmenter le marché en trois grands modèles culturels distincts :

1. Les Entreprises Familiales Locales (La loyauté et le paternalisme) : Majoritaires dans le privé, leur culture est le reflet direct du fondateur. La frontière entre l’intérêt familial et celui de l’entreprise y est parfois poreuse. La confiance prime souvent sur la compétence : les postes clés sont confiés au premier cercle ou à la famille, valorisant la loyauté au détriment de l’expertise technique. Si ce modèle offre une agilité et une rapidité de décision exceptionnelles, il souffre d’un manque de prévisibilité et d’une gestion des RH au cas par cas, faute de fiches de postes formalisées.
2. Les Grands Groupes Publics (Le statut, la procédure et la sécurité) : Héritiers de l’économie planifiée, ils privilégient le respect strict de la procédure écrite et de la circulaire. La peur de la faute de gestion ou des contrôles administratifs y paralyse souvent l’initiative : on préfère s’abstenir plutôt que de prendre un risque. Les rapports hiérarchiques sont très formels, et l’avancement est dicté par l’ancienneté plutôt que par la performance mesurable. En contrepartie, ils intègrent une forte dimension de protection sociale et de stabilité de l’emploi.
3. Les Multinationales (La performance, les processus et le reporting) : Leurs filiales importent des standards codifiés et dépersonnalisés. La culture y est orientée vers les résultats, les indicateurs clés de performance (KPIs) et le reporting régulier. Les promotions s’appuient sur une méritocratie structurée. Cependant, les collaborateurs y vivent un véritable “choc des cultures”, tiraillés entre des exigences globales très strictes (compliance, politiques anti-corruption) et les lourdeurs bureaucratiques ou douanières de l’environnement local.

Le grand défi actuel du marché algérien réside dans l’hybridation : faire évoluer les entreprises familiales vers des normes de gouvernance institutionnelles (allier l’agilité du privé à la rigueur de la multinationale) pour sécuriser le passage de flambeau intergénérationnel.

Quels sont les traits culturels de la société algérienne qui influencent le plus le management au quotidien, en bien ou en mal ?

Notre culture sociale s’invite inévitablement dans l’entreprise, avec des forces remarquables et des freins qu’il faut savoir manager.

Les leviers culturels positifs :

• La solidarité communautaire : Face à une crise ou une surcharge de travail, les équipes algériennes font preuve d’une capacité de mobilisation collective exceptionnelle. Le sens du « coup de main » transcende largement le cadre strict des fiches de postes, créant un esprit de corps précieux en période d’incertitude.
• L’importance du lien humain : En Algérie, la relation professionnelle passe d’abord par l’humain. Partager un café ou prendre des nouvelles de la famille est un prérequis indispensable à la confiance. Un manager qui sait nourrir ce lien obtient un engagement et une fidélité bien supérieurs à ce que garantit un simple contrat de travail.

Les freins culturels à surmonter :

• Le rapport à la critique (Le Nif) : Recadrer un collaborateur en public ou émettre une critique directe est souvent vécu comme une humiliation personnelle. Cela pousse les managers à éviter les conflits ou à user de la langue de bois pour « préserver le visage » de l’autre, au détriment de la vérité opérationnelle et du feedback constructif.
• Le respect inconditionnel de l’autorité : Issu du modèle patriarcal traditionnel, la déférence envers « El Chef » est excessive. C’est un frein majeur au devoir d’alerte : les collaborateurs préfèrent parfois exécuter un ordre qu’ils savent erroné plutôt que de contredire la hiérarchie, ce qui entretient la sur-centralisation.
• La confusion des liens (La Maârifa) : La loyauté envers le groupe d’appartenance (famille, région) est parfois perçue socialement comme une obligation supérieure aux procédures de l’entreprise. Ce népotisme altère le principe de méritocratie et génère un sentiment d’injustice chez les éléments performants exclus de ces réseaux.
• Le rapport à la planification : Influencée par un certain fatalisme, la perception du temps est parfois plus fluide que linéaire, ce qui entraîne des difficultés récurrentes dans le respect strict des deadlines et la gestion de projets à long terme.

L’AVIS DE L’EXPERT

Messageries instantanées (WhatsApp, Viber) : fixer les limites pour éviter le harcèlement managérial

L’usage banalisé des groupes WhatsApp et Viber professionnels en Algérie brouille la frontière entre vie privée et vie professionnelle. Sans cadre précis, l’envoi de directives après les heures de bureau bascule rapidement vers une forme invisible de harcèlement moral.

• L’invasion de l’espace privé : L’utilisation des messageries personnelles à des fins professionnelles crée une disponibilité perpétuelle. Recevoir une injonction de son manager à 21h ou durant le week-end génère une charge mentale toxique et une pression psychologique continue sur le travailleur.
• Le flou juridique algérien : Bien que la loi 90-11 relative aux relations de travail consacre le repos légal, elle ne mentionne pas explicitement le « droit à la déconnexion ». Ce vide textuel pousse certaines directions à abuser de l’immédiateté des outils numériques sans en mesurer les risques légaux de harcèlement.
• La responsabilité des DRH : Les entreprises doivent impérativement formaliser une charte d’utilisation des outils connectés. Instaurer des règles strictes, comme l’interdiction de solliciter les équipes au-delà de 17h ou 18h sauf urgence absolue, protège la santé mentale des collaborateurs et sécurise l’employeur.
• Le rôle clé du manager : L’exemplarité doit venir d’en haut. Un manager doit planifier l’envoi de ses courriels et s’abstenir d’animer les boucles de discussion professionnelles en dehors des plages horaires de l’entreprise, respectant ainsi le repos biologique nécessaire à la productivité de ses troupes.

DÉCRYPTAGE

Allocation chômage et rentrée du 4 octobre : Le virage imminent de l’insertion active

À quelques jours de la rentrée officielle de la formation professionnelle fixée au 4 octobre 2026, le marché du travail s’apprête à vivre un tournant structurel majeur.

Fini le temps où l’allocation chômage était perçue comme une simple rente de subsistance. Avec l’entrée en vigueur du nouveau décret exécutif (Décret exécutif n° 26-87 du 21 janvier 2026), le dispositif s’est définitivement mué en un tremplin d’insertion active. Pour cette session, ce sont près de 65 000 bénéficiaires de la prime de chômage qui intègrent obligatoirement les bancs des CFPA et instituts nationaux.

Ce que change le nouveau décret

Le texte législatif redéfinit entièrement les règles du jeu pour les primo-demandeurs d’emploi. L’accès aux 18 000 DA mensuels est désormais conditionné par une contrepartie stricte : l’obligation de suivre une formation ciblée. L’Agence Nationale de l’Emploi (ANEM) applique un contrôle rigoureux. Tout bénéficiaire qui refuse une orientation vers un cursus de formation professionnelle ou rejette une offre d’emploi adaptée voit son allocation immédiatement suspendue. Le renouvellement de l’aide, désormais annualisé, passe par l’évaluation fine de cette assiduité.

Des formations calquées sur la réalité du terrain

L’articulation entre le ministère du Travail et celui de la Formation professionnelle s’appuie sur une cartographie des métiers dits « en tension ». L’offre pédagogique a été élargie : les chômeurs sans qualification ne suivent plus de simples initiations, mais s’orientent vers des parcours qualifiants (jusqu’à 6 mois) ou des cursus diplômants longs (jusqu’à deux ans). L’accent est mis sur les secteurs stratégiques déficitaires en main-d’œuvre :

• Les technologies du numérique (développement, maintenance)
• L’industrie manufacturière et l’électrotechnique
• Les métiers de la transition écologique et de l’agro-industrie.

L’objectif : Un emploi durable plutôt qu’une aide sociale

Les premiers indicateurs partagés par les directions de l’emploi montrent déjà une nette amélioration des sorties du dispositif vers un emploi durable. En connectant directement la base de données de la plateforme Minha aux besoins en compétences des entreprises locales, l’État crée une passerelle directe vers l’entreprise. La rentrée marque ainsi la fin de l’attente passive : se former devient le premier métier du chercheur d’emploi algérien.

FOCUS DE LA SAISON

Le quota légal des 1 % de travailleurs handicapés : L’heure des bilans d’accessibilité et d’intégration

À l’approche de la clôture des déclarations annuelles, les directions des ressources humaines font face au durcissement des contrôles de l’Inspection du travail concernant l’application de la loi n° 02-09 du 8 mai 2002 relative à la protection et à la promotion des personnes en situation de handicap, complétée par son décret exécutif n° 14-214. En Algérie, toute entreprise ou institution publique employant plus de 20 salariés a l’obligation légale de réserver au moins 1 % de ses postes à cette catégorie de travailleurs. Le dernier trimestre de l’année s’impose comme la période charnière pour auditer l’aménagement des postes de travail. L’accent est mis sur l’accessibilité numérique et physique. Les entreprises ne pouvant pas respecter ce quota d’ici décembre s’exposent au versement d’une contribution financière compensatoire versée directement au fonds de solidarité nationale.

Les données récentes des cabinets RH révèlent que l’intégration se concentre majoritairement sur certains profils spécifiques. Les handicaps moteurs légers ou stabilisés, ainsi que les déficiences sensorielles partielles (notamment auditives), sont statistiquement les plus intégrés dans le tissu économique national. Ce choix s’explique souvent par la relative facilité d’adaptation des infrastructures existantes par rapport aux handicaps lourds ou visuels totaux, qui exigent des investissements matériels beaucoup plus lourds et une refonte complète des postes de travail.

Sur le terrain du recrutement, les métiers liés à l’administration et à la gestion de la relation client se positionnent en tête des insertions réussies. Les postes les plus fréquemment occupés par les travailleurs en situation de handicap en Algérie sont :

• Les fonctions d’agents administratifs et de saisie, où les outils bureautiques standard s’adaptent facilement.
• Les métiers de téléconseillers et chargés de clientèle en centres d’appels, particulièrement plébiscités pour les profils ayant une déficience motrice.
• Les postes de techniciens de support informatique à distance (helpdesk), tirant profit de la numérisation des entreprises.
• Les métiers de la logistique légère ou d’archivage numérisé.

Pour les DRH, le défi de ce dernier trimestre dépasse le simple cadre de la conformité légale. Réussir cette obligation de 1 % exige une véritable stratégie d’inclusion : sensibilisation des équipes managériales pour briser les stéréotypes, aménagement des horaires de travail, et utilisation de technologies d’assistance (lecteurs d’écran, postes ergonomiques). Transformer une contrainte réglementaire en une opportunité managériale permet d’enrichir la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) tout en valorisant des compétences souvent sous-estimées sur le marché national.

INDICATEUR SRC

500 000 placements de demandeurs d’emploi en entreprise sont visés par la nouvelle feuille de route de l’Agence Nationale de l’Emploi (ANEM). Impulsé par le ministère du Travail, ce plan s’appuie sur une refonte des algorithmes de sa plateforme numérique pour accélérer la mise en relation entre candidats et recruteurs. L’objectif principal est de faire chuter le taux de chômage national sous la barre des 11,70 % d’ici décembre.

ÉCHOS SRC

• Le casse-tête de la déclaration des stagiaires (SIPA) : Plusieurs directions RH de la zone industrielle de Rouïba signalent une multiplication des contrôles conjoints entre l’ANEM et la CNAS. Les inspecteurs vérifient minutieusement l’affiliation et la couverture des jeunes intégrés via le dispositif d’aide à l’insertion, sanctionnant l’absence de conventions de stage formelles.
• Guerre des talents sur l’anglais professionnel : Face à l’accélération de l’utilisation de l’anglais dans les universités et les échanges économiques, une récente étude du cabinet de recrutement Halkorb RH révèle un triplement de la demande de profils bilingues (arabe-anglais) pour les postes de cadres intermédiaires. Les candidats maîtrisant cette compétence négocient désormais des grilles salariales en hausse de 15 % à 20 % par rapport aux standards habituels du marché algérien.

Propos recueillis par Sarah Raymouche 06 55 69 91 79

Le soir d’Algérie