Les vérités d’Emploitic sur l’IA, la pénurie de talents et le gâchis des profils seniors

Interview sans filtre : Tarik Metnani, CEO & Co-founder d’Emploitic 

Marché de l’emploi en Algérie : 

Les vérités d’Emploitic sur l’IA, la pénurie de talents et le gâchis des profils seniors 

Le marché de l’emploi en Algérie vit sa révolution numérique. Avec une croissance de 35 % des offres publiées sur Emploitic, la digitalisation n’est plus une option mais le moteur principal du recrutement. Tri des candidatures par intelligence artificielle, essor du télétravail international pour les profils Tech, et urgence de moderniser les organisations : les entreprises et les candidats font face à de nouveaux codes. Pour analyser l’impact de ces technologies sur le facteur humain, Soir RH et Carrière a interrogé Tarik Metnani. Le dirigeant d’Emploitic livre un diagnostic chiffré et propose des solutions concrètes pour que la tech devienne un accélérateur de talents, et non une barrière.

Propos recueillis par Sarah Raymouche 

• Soir RH et Carrière : En tant que leader du recrutement en Algérie avec deux millions de candidats inscrits, quel bilan tirez-vous des derniers mois ? Les entreprises algériennes continuent-elles à recruter massivement ou observez-vous un ralentissement économique ? 

Tarik Metnani : Les données dont nous disposons restent plutôt positives. En 2025, le nombre d’annonces publiées sur Emploitic a progressé de 35 %, représentant environ 100 000 postes ouverts. Cette dynamique se poursuit au premier semestre 2026. Sur les trois dernières années, nous enregistrons une croissance moyenne proche de 30 % par an du nombre de postes, portée notamment par l’industrie, les services, le commerce, la distribution et l’informatique. De plus en plus d’entreprises passent également par Emploitic : leur nombre a augmenté de 250 % en quatre ans. Nous comptons aujourd’hui environ 2 000 entreprises clientes payantes et 8 000 entreprises utilisant gratuitement la plateforme. Nous ne constatons donc pas de ralentissement généralisé, mais les entreprises sont plus exigeantes et plus prudentes dans leurs recrutements.

• SRH : Votre dernière enquête Tendances RH met en lumière la montée en puissance de l’IA dans les processus de recrutement. Aujourd’hui, sur Emploitic, des algorithmes aident à présélectionner et à classer les profils par pertinence. N’y a-t-il pas un risque de déshumaniser l’embauche et de passer à côté de profils atypiques mais talentueux ? 

Tarik Metnani : L’IA assiste le recruteur, elle ne décide pas à sa place. Elle permet d’analyser un volume important de candidatures et de faire remonter des profils pertinents que le recruteur aurait pu manquer, mais la décision finale reste humaine. Un recruteur seul face à 300 candidatures, avec peu de temps, risque davantage de passer à côté d’un bon profil qu’un recruteur assisté par un outil capable d’examiner l’ensemble des candidatures. Le risque de biais existe néanmoins. Il faudra donc mesurer, surveiller et corriger les biais de l’IA. Mais sur de très grands volumes, une IA bien encadrée peut être plus régulière et plus contrôlable que les biais humains liés à la fatigue, aux habitudes ou aux premières impressions. Notre objectif n’est pas de remplacer le jugement humain, mais d’améliorer la qualité du recrutement et d’éviter que de bons profils soient ignorés.

• Concrètement, si l’IA classe les profils, quel conseil donnez-vous à un candidat pour que son CV ne soit pas rejeté par l’algorithme d’Emploitic ? Et pour les PME algériennes qui n’ont pas de cellule RH dédiée, comment s’assure-t-on que l’outil ne remplace pas l’intuition humaine ?

     Le premier conseil est de rédiger un CV clair, précis et fidèle à son parcours. Il ne s’agit pas de “tromper” un algorithme avec des mots-clés, mais de bien décrire ses compétences, ses expériences et ses réalisations. L’IA comprend mieux un CV structuré qu’un document vague ou incomplet.

Pour les PME, il est important de rappeler que l’outil est conçu pour faire gagner du temps, pas pour remplacer le recruteur. Il aide à organiser les candidatures, à identifier des profils pertinents et à élargir le champ des recherches, mais la décision finale appartient toujours à l’entreprise. Même sans service RH dédié, un dirigeant ou un manager garde la main sur le choix des candidats. L’IA apporte une aide à la décision, tandis que l’intuition, les échanges en entretien et l’évaluation du potentiel restent profondément humains.

Au fond, un bon recrutement repose sur la complémentarité entre la technologie et le jugement humain. L’une permet d’être plus efficace, l’autre de prendre la bonne décision.

• Les demandeurs d’emploi en Algérie se plaignent souvent du “silence radio” après avoir postulé. Vos données montrent que l’expérience candidat est devenue cruciale. Comment sensibilisez-vous les recruteurs algériens à l’importance de répondre, même par la négative, pour préserver leur marque employeur ?

C’est un problème réel, en Algérie comme dans de nombreux autres pays. Répondre aux candidats, même négativement, est une question de respect, mais aussi de marque employeur. Nous agissons sur deux niveaux. Nous sensibilisons les entreprises à l’importance du retour candidat et nous développons des outils permettant aux recruteurs de répondre simplement et rapidement aux personnes non retenues. L’objectif est de réduire au maximum la friction pour que la réponse devienne un réflexe. Nous devons aussi aller plus loin dans l’accompagnement des candidats : orientation professionnelle, compréhension des métiers porteurs, niveaux de salaire, compétences recherchées et parcours de formation. Près de 200 000 nouveaux candidats se sont inscrits en 2025, alors que le marché ne peut pas immédiatement offrir une opportunité adaptée à chacun.

• Vous parlez d’outils automatiques pour répondre aux candidats non retenus. Mais est-ce qu’un mail automatique ne renforce pas le sentiment de déshumanisation dont on parlait juste avant ? Ne craignez-vous pas que les entreprises se dédouanent de leur responsabilité humaine derrière ces notifications automatiques ? 

Je pense qu’il faut distinguer deux choses : l’absence de réponse et une réponse automatisée. Pour un candidat, recevoir une réponse, même automatique, est souvent préférable à plusieurs semaines d’incertitude ou à un silence total.

Bien sûr, l’automatisation ne doit pas devenir un prétexte pour déshumaniser le recrutement. Elle doit prendre en charge les tâches répétitives afin que les recruteurs puissent consacrer davantage de temps aux étapes qui comptent vraiment : les échanges, les entretiens et l’évaluation des candidats.

Notre conviction est que la technologie doit améliorer l’expérience des deux côtés. Elle permet d’assurer qu’aucun candidat ne reste sans retour, mais elle ne dispense pas les entreprises de traiter les candidats avec respect et considération. C’est précisément cette combinaison entre efficacité et qualité de la relation qui renforce durablement la marque employeur.

•  Vous observez de près la concurrence féroce pour les profils Tech ou hautement qualifiés, exacerbée par le travail à distance pour l’étranger. Les entreprises algériennes ont-elles réellement les moyens financiers et managériaux de s’aligner pour retenir ces compétences ?

C’est très difficile, particulièrement dans la Tech, car les entreprises algériennes sont désormais en concurrence avec des employeurs étrangers proposant du télétravail et des rémunérations parfois beaucoup plus élevées. Le salaire reste important, mais il ne suffit plus. Les entreprises qui fidélisent leurs talents sont aussi celles qui proposent des perspectives d’évolution, un management de qualité, de la reconnaissance, de la flexibilité et des projets intéressants. Les entreprises algériennes commencent à prendre conscience de ces enjeux, mais l’évolution reste encore timide. L’État pourrait également réfléchir à des mécanismes permettant d’aider les entreprises stratégiques à former et à conserver certaines compétences critiques.

• Vous mentionnez que l’État pourrait réfléchir à des mécanismes d’aide. À quelles mesures concrètes pensez-vous ? Des exonérations fiscales pour les salaires des développeurs locaux, ou des subventions à la formation ? En attendant, que doit faire une startup algérienne qui n’a pas les moyens d’un grand groupe pour garder son meilleur codeur ?

Il existe plusieurs leviers qui peuvent être étudiés, notamment pour encourager la formation continue et l’investissement dans les compétences. Mais, à court terme, une startup ne gagnera pas uniquement sur le salaire. Elle doit offrir ce que les grands groupes offrent parfois moins : plus d’autonomie, un apprentissage rapide, des projets stimulants et de réelles perspectives d’évolution. C’est souvent ce qui fait la différence pour fidéliser les meilleurs talents.

• Aujourd’hui, les grands groupes algériens, qu’ils soient publics ou privés, font face à des défis majeurs de modernisation organisationnelle et de communication institutionnelle. Est-ce facile pour les recruteurs de trouver des profils capables de piloter cette transformation corporate globale ?

Ces profils existent, mais ils sont rares. Ils doivent combiner une compréhension de la stratégie et du digital, des compétences managériales et une forte capacité à accompagner le changement. Il ne suffit pas de maîtriser la technologie. Il faut aussi savoir transformer les organisations, mobiliser les équipes, gérer les résistances et obtenir des résultats concrets. C’est précisément pour cette raison que ces profils figurent aujourd’hui parmi les plus recherchés sur le marché.

• Vos analyses d’offres et de demandes révèlent un paradoxe structurel. D’un côté, les recruteurs cherchent désespérément des compétences ; de l’autre, des cadres algériens de plus de 40 ans, hautement qualifiés et expérimentés, peinent à retrouver un poste car jugés “trop chers” ou “surqualifiés”. Pourquoi le marché algérien a-t-il si peur de ses profils seniors ? Est-ce un problème de coût ou un manque de vision stratégique des entreprises ?

Je ne pense pas que la compétence soit une question d’âge. L’expérience est un véritable atout, particulièrement pour structurer une organisation, transmettre des compétences ou gérer des situations complexes. Mais le marché évolue rapidement, tout comme les attentes des entreprises. L’enjeu, pour les seniors comme pour les juniors, est donc de continuer à apprendre, à actualiser leurs compétences et à s’adapter aux nouvelles pratiques. Il existe aussi des freins liés au coût, à la crainte de la surqualification ou à l’idée qu’un cadre senior aura du mal à s’intégrer dans une organisation plus petite. Ces craintes ne sont pas toujours fondées. Il faut évaluer une personne sur sa capacité réelle à apporter de la valeur dans le contexte de l’entreprise, et non uniquement sur son âge, son dernier poste ou son dernier salaire.

• Vous dites que la compétence n’a pas d’âge, mais le réflexe du marché reste de bloquer ces profils jugés “trop chers”. Ne s’agit-il pas aussi d’un problème managérial, où de jeunes dirigeants ont tout simplement peur de manager des profils plus âgés et plus expérimentés qu’eux ? Comment briser ce plafond de verre ?

Cela peut effectivement arriver dans certains cas, mais je pense que le vrai sujet est avant tout culturel et managérial. Une entreprise performante recrute des compétences qui la complètent, pas des profils qui lui ressemblent. L’âge ou l’expérience ne devraient jamais être un critère de sélection. Un profil senior apporte souvent du recul, une capacité à gérer des situations complexes et à transmettre son savoir-faire aux équipes. Ce qui compte, c’est sa capacité à créer de la valeur dans le contexte de l’entreprise. Les organisations qui dépassent ces préjugés et misent sur la complémentarité des générations sont généralement celles qui attirent et fidélisent les meilleurs talents.

• Justement, en observant les besoins du marché, on constate que les profils de directeurs expérimentés – capables de gérer à la fois la stratégie, la communication de crise et la transformation managériale – sont rares et précieux. Si un cadre senior de ce calibre, ayant exercé dans les médias, les institutions et les grands holdings, cherche à relever un nouveau défi, quel est le meilleur canal ou la stratégie directe que vous lui conseilleriez pour capter instantanément l’attention des DG et décideurs sur votre plateforme ? 

Je lui conseillerais d’abord de clarifier son positionnement et de valoriser concrètement ses réalisations. Un décideur doit comprendre rapidement ce qu’il sait faire, quels problèmes il peut résoudre et quels résultats il a déjà obtenus. Sur Emploitic, son profil et son CV doivent donc être complets, précis et orientés vers les résultats, plutôt que de simplement présenter une succession de fonctions. Mais pour ce niveau de responsabilité, la plateforme ne suffit pas à elle seule. Il faut également développer son réseau, soigner sa présence professionnelle en ligne, identifier les entreprises confrontées à des enjeux correspondant à son expérience et aller directement à la rencontre des dirigeants et décideurs. La meilleure stratégie reste une approche ciblée et proactive, plutôt que l’envoi massif de candidatures.

L’Avis de l’Expert : 

Grille d’évaluation : Mesurer la valeur réelle d’un profil Senior (40 ans et +)

Plutôt que de juger un cadre expérimenté sur son coût ou sa prétendue “surqualification”, les recruteurs ont tout intérêt à évaluer sa capacité à propulser l’entreprise. Voici les 4 piliers de compétences à auditer lors de l’entretien.

1. Le Leadership de Transformation & Gestion du Changement

Les grands groupes et PME font face à des défis majeurs de modernisation. Le senior a déjà vécu ces transitions.

• Indicateur clé : Capacité à cartographier les résistances culturelles et organisationnelles au sein des équipes.
• La question à poser : « Pouvez-vous me décrire une transformation majeure que vous avez pilotée et la méthode précise utilisée pour mobiliser les équipes réticentes ? »

2. La Maîtrise des Risques et la Gestion de Crise

L’expérience permet de garder la tête froide face à l’imprévu économique ou médiatique.

• Indicateur clé : Réflexes stratégiques immédiats, recul émotionnel et capacité à structurer une cellule de crise.
• La question à poser : « Face à un retournement brutal de marché ou une crise de réputation, quelle est la première décision managériale que vous prenez dans les 24 heures ? »

3. L’Adaptabilité Cognitive & “Learnability”

Le marché évolue vite ; un bon senior sait désapprendre pour réapprendre.

• Indicateur clé : Curiosité intellectuelle et maîtrise (ou forte appétence) pour les nouveaux outils digitaux et l’IA.
• La question à poser : « Quelle nouvelle compétence technique ou technologique avez-vous apprise de zéro ces 12 derniers mois pour rester performant ? »

4. La Capacité de Mentorat et de Transmission (ROI Managérial)

Recruter un senior, c’est aussi acheter un formateur interne pour faire grandir les juniors.

• Indicateur clé : Posture de coach, absence d’ego face aux jeunes talents Tech, volonté de structurer l’organisation.
• La question à poser : « Comment envisagez-vous votre rôle dans la montée en compétences des profils plus juniors de notre entreprise ? »

Le conseil de l’Expert : Un cadre senior capable de valider ces 4 piliers n’est jamais “trop cher”. Il représente une économie de temps, évite des erreurs stratégiques payées au prix fort et stabilise vos équipes en pleine croissance.

Mardi 4 Aout 2026 – page 8 / édition du centre – ISSN IIII_0074

Propos recueillis par Sarah Raymouche 06 55 69 91 79

Pour lire l’article publié dans le journal Le Soir d’Algérie, consultez le PDF ci-dessous :